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走进海尔的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就 要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有5S的贡献，只不过，海尔在5S的 基础上有加了一个“安全（Safety）”,称为“6S”。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S大脚印”， 这是专门用来总结6S经验的场所，足见海尔人对6S的重视程度。
深圳3A企管顾问有限公司总经理肖智军先生拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广5S管理，并 编撰了以实用著称的《5S活动推行实务》一书.5S是现场管理的基石。5S可营造出一个“对”、“错”一目 了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
您经常提到一句话――“99%的中国企业应该实施5S”，为什么？
这句话其实是一位企业老总在接受5S项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众 所周知,supra henry boots，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做5S，规范 现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见 惯。反观日本企业，我在1993年第一次去日本时，所参观的企业无论是写字楼还是工厂,teva sandals clearance742766710，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之 差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样？”，我总结出两点原因：
第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作 忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认 为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要 的经营原则。
第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一 些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作 细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合 日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具 备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效 ，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础,christian audigier watches。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在 地提升人的品质。
中国正在成为一个“世界工厂”，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提 升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如 果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也 可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为 落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们 发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作 风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力 推行5S管理，提升人的品质。
一般企业管理人员对5S的认识存在两大误区：一是将5S理解为大扫除; 二是没有认识到5S的最终目的在于提升人的品质。
5S的实施使许多企业的管理水平得到了提升。然而，也有部分企业推行5S未能取得成功，其中主要原因或许是 对5S没有正确认识和理解。在您看来，一般企业管理人员对5S的认识有哪些误区？
目前主要存在的误区有2点。第一，将5S理解为大扫除。去年10月在青岛的“现代企业现场管理与改善培训班 ”上，某企业领导说道：我们企业1992年就开始推行5S，只推了一年，因效果不好而终止。2000年又推 行了1年，还是没能推下去，这次听完肖老师的讲课后，才知道5S管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用， 推行过程控制不当，对5S的精髓完全没有把握住，结果最后推成了大扫除。第二，没有认识到5S的最终目的是 提升人的品质。这些品质包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一 件“小事” ）、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把 5S认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为5S可 有可无，没有什么特别的地方。在这种意识下，推行5S的效果可想而知。
您本人对5S认识是否也经历了一个逐渐形成和转变过程？
我于1991年有幸进入全球500强之一的理光公司，当踏入公司大门的那一刻起，就有与我以前接触的工厂完 全不同的感受，干净、整洁、各种标识一目了然，根本看不到脏乱的现象，一切井井有条。比如个人工具箱中，在 工具的放置处将工具的形状画出来，任何人一看就知道此处应该放什么，有没有物品丢失；用一条斜线给活页夹定 位，当活页夹位置摆放不正确时，任何人都十分清楚。真让我耳目一新。虽然曾经怀疑过是否需要这么“小题大做 ”，但随着时间的推移，逐渐体会到一个一目了然的工作环境，就是一个有约束、能自我提升的环境，能培养良好 的工作习惯：规范、效率、遵守规定。人造环境、环境育人。通过5S的推行，也体验到了工作光有认真、努力是 远远不够的，工作方法非常重要。比如，以前经常发生工人搞错品种的现象，在使用目视管理用不同的颜色纸做检 查表后，此种错误的现象极少发生。此外，在理光工作的同时，到许多供货商指导工作，看到不良的现场所造成的 效率、品质、成本、精神、形象等损失时，更加体会到5S管理之重要性。
总体来说，5S带来的影响有：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品）品质保证的基础、减 少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境等7大方面,birkenstocks sandals。5S是工人、干部、企业“3赢”的管理活动。
总结以前的推行和应用经验，您认为5S的推行可给企业带来哪些变化？
有效地推行5S，能在以下7个方面带来良好的影响：提升人的品质、提升企业形象、提高效率、构筑工作（产品 ）品质保证的基础、减少浪费、创造安全的工作场所、营造令人心情愉快的工作环境。完全可以这么说：5S是工 人、干部、企业“3赢”的管理活动。
我们在昆明某企业进行5S辅导时，当看到仓库管理员十分辛苦地查找各种半成品的尾数箱时，我们建议明确规定 红色箱装不合格品、绿色箱装合格品、黄色箱装尾数，花了一周时间对整个工厂内的红、黄、绿色箱进行调整后， 对尾数箱一目了然，既减少了寻找的时间，又不容易混淆合格品与不合格品。
另外，在2001年5月国内许多媒体报道了这样一件事：美国某汽车权威机构将全世界小汽车分为16类，每类 评出1款品质最好的车，结果16款最高品质的车中日本独占10款！品质管理的基础是现场管理，而现场管理的 基础是5S管理。许多管理专家认为日本工业成功的因素中有2点非常重要，5S与QCC(品质管理圈)。5S 解决了人的品质问题，养成了日本人有规定按规定去做的良好的工作作风；而QCC则最大限度地发掘出了全员的 智能。我还想说明的一点是，只要理解了5S的最终目的是提升人的品质的话，除了工厂需要5S，医院、学校、 百货商场、行政事业单位也非常需要5S。香港政府在全社会推行5S方面就已经开始了卓有成效的 努力。
5S只是现场管理的基础工程。建议5S之后再导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）、JIT （精益生产）、MBO（目标管理）及ERP（企业资源计划）。
要成功实施5S,original keen shoes551209233，企业应注意哪些问题？
第一，5S推行办公室在推行过程中扮演者重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主 任。此外，如果请顾问辅导推行，应注意避开生产旺季及人事大变动时期。
第二，如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。3A公司倡导样板区先行、通过 样板区的变化引导干部工人主动接受5S，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、5S 考评制度、5S竞赛等，在形式化、行事化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的 管理意识。
第三，最高领导必须树立5S管理是现场管理的基础的理念，要年年讲、月月讲，并且要有计划、有步骤地逐步深 化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的 理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟5S只是现场管理的基础工程,nike dunk UK，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议5S之后导入TPM（全面生产管理）、TCM（全面成本管理）及 JIT（精益生产）、MBO（目标管理）、ERP（企业资源计划）。顺便说一点，在理光运行多年ERP的经 验及接触国内众多企业实施ERP的结果，我认为在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之 前，盲目花钱导入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更是一种管理思想、一 种管理文化。
如何用“定单”控制库存？
库存问题，显然不只是仓库管理问题，也不仅仅是生产问题。当我们以系统思考的方式进行审视时会发现：其实如 何让离仓库最“远”的营销部门提高定单准确率，才是根本。
库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例 是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进 而起到提高公司利润的目的。
〖定单缘何失真？〗
定单失真的原因有以下几个方面：
第一，市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如 果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪，如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大于求，企业 的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存 是这方面的一个真实写照。
第二，以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更 明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。
从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售 内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款 以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。
从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就 有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总 部的零库存,buy ralph lauren polo shirts，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不 准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一 线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成 库存呢？
第三，职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得・圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作 中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有 利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、 采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致的。
生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍 然是以产量为主的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来 拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系。而同样的，采购部门与生产部门也没有形成 咬合关系。导致销售人员下达定单后，或者定单满足的周期过长，或者不能很好地得到满足。长期下去，导致各部 门人员对定单的重视程度不断下降，进而将定单视为一项应付性的工作，即使销售人员所提报的定单是准确的，也 得不到满足，定单依然失真。
〖如何提高定单准确率？〗
从对定单不准确的原因分析方面来看，对由于市场环境变化而导致的这种库存状况，企业基本上达到共识：目前按 定单生产是企业必然的选择。而在按定单生产的状况下，定单应该由各分公司销售人员提报。因此，提高定单准确 率所要解决的核心问题，是如何建立一套对分公司销售人员提报定单的准确性进行考核的激励机制，以及建立一套 机制使得定单在各个部门传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这两点，可以采取的措施如下 ：
第一，用资源存折法，对分中心经理提报定单进行考核激励。激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工 转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与 控制的“利润中心”，才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。
为了完成一定的工作，处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出。因此，我们可以将资产负债 表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格，称之为“资源存折”：收入在资源存折上表 现为正项，费用、成本等列支为负项，年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩，然后该员工可以按照 一定的比例进行提成。按照这种思路，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、 运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除 所得税，就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。
在上述方法下，库存费用被单独列支出来,down women Chilliwack Parka803897161，销售人员为了得到更高的利润，就要提高定单的准确性。如果因为定单不准确而带来的高库存，销售人员是要付 出高额代价的。因此，销售人员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面 进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特 点，确定当地的主推产品及卖点,edhardy online outlet，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，销售人员还要对行业的发展 趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销售人员的定单，才能进行生产。因此 ，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应 速度。
从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法下，销售人 员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销 售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保 证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。第二，使用市场链机制，确保定单得到及时有效的满足。市场链机制 的原理是：打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与 其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门 紧接着对采购部门下达采购定单。结合资源存折法，生产部门的各个岗位也是利润中心，其收入来源于对销售部门 定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自 为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场――客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单 的满足方面，避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
同时，市场链机制还可以起到过程管理的作用，例如：起初，从销售人员下定单到定单的满足可能需要一个月的时 间，生产部门完成定单的及时性也是其收入高低的一个重要因素。为了提高收入，生产部门会尽快满足定单，采购 部门也会尽快满足生产部门的需求，从而使定单从下达到满足的时间逐渐缩短，进而使各自岗位的利润得到提高。 □
流程管理培训资料
90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动。在西方国家，企业再造运动被认 为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整治被分离得支离破碎的业 务流程。
企业再造一般指企业为了在衡量绩效的关键指标上再取得改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡 量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。而业务流程是企业以输入各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决 定着组织的运行效率，是企业的生命线。
　　企业再造是一次彻底的变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造， 抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。企业再造是根治企业顽症的一剂“猛药” ,timberland boat，专家们为“显著改善”设定了一个目标,Air Jordan Spizike 3.5，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25 %。
　　企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原 有的工作方式,UK Expedition Parka，把被分割的支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平的、富有弹性的新 型组织。
　　在传统的企业组织中,polo outlet online，传统的分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程 着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。
　　业务流程是企业再造的核心领域。企业再造的关键技术就是重整业务流程。在着手进行改造业务流程之前，要 对原业务流程进行诊断，找出几条对顾客利益影响最大、问题比较多且具有改造可行性的流程进行重组。业务流程 经过改造以后，将具备一些新功能和新特点，从而改变组织的“游戏规则”，相应地建立流程管理模 式。