几千年的封建王朝历史至今仍深深影响着中国人的传统心

式，以至于在中国许多的现代企业里，“帝王术”思想仍在潜移默化地支配着许多企业家的管理思路。本期请来相 关嘉宾，以批判的角度审视帝王术这一现代企业的管理弊病，同时探讨一个企业管理者如何以现代的管理视角提升 自己的领导力。
　　帝王心术的种种表现
　　中国房地产报：您认为帝王术的思维模式在当前一些企业的管理中主要体现在哪些方面？
　　吴小燕：所谓的帝王术，主要是说帝王心术，运用在企业管理上，主要体现在以下几方面：
　　造神运动：这是一些企业领导者运用帝王心术处理自身形象的手法。在企业发展历史中的重大事件、成功案例 ，往往被说成是企业领导者一己之力的结果。这种以个人魅力为公司治理源泉的方式，在中国企业中不乏其例，特 点是不断改写企业历史。
　　分而治之：这是运用帝王术处理总部和分支部门关系、分支部门之间关系的手法。通过将强势分支部门不断分 裂，消除强势分支部门形成“山头主义”的倾向。具体到人事安排上，则往往是“掺沙子、扔石头、挖墙脚”的办 法。
　　恩威并重：这是运用帝王术对待企业核心员工的手法。一方面，关心核心员工的个人生活，有时候会越过组织 规则给予特殊的照顾；另一方面，又对这些核心员工进行规则束缚，甚至加之以非常规、非常理的监视和惩罚，以 避免这些核心员工获得更大的权威，也就是所谓的“天威不可测”。
　　李志鹏：从历史上看，帝王术主要有两种表现模式。一种是平衡之术，即皇权与相权之争，另一种是御人之术 ，主要表现为对文臣与武臣的管理。这些思维模式在现代企业中均有一定程度的反映。前者在现实企业中的一个重 要表现形式是企业成员强者不强、弱者不弱，比如在房地产企业，最能体现核心价值的应该是设计、运营计划等部 门，但现实情况是大部分房地产企业这些部门的能力并不是很强，反而是相关工程部门表现得比较强势，这其实是 企业老板考虑势力均衡的一个结果，而不愿意让某一个部门表现得特别突出；另一表现是人员臃肿，中国房地产企 业有一个普遍的特点，那就是副总特别多，一家中等规模的开发企业副总往往有5至8名，这也是企业老板平衡势 力的考虑、以达到“人看人”的效果，这直接造成了企业人力成本的上升。后者即御人之术在现代企业中主要也有 两种表现形式，一是权力过于集中，企业的大事小事都要总经理签字才能生效，副总的权限一般都很少；二是不敢 用能人，由于许多企业老板对职业经理人不信任、不能充分授权，导致房地产企业职业经理人往往难以在一家企业 做得长久。
　　陈学南：企业领导帝王思想的第一个特点是“忠诚”。要求员工对自己忠诚，认为员工的忠诚大 于能力。
　　第二个特点是“顺从”。企业领导认为花钱雇用了员工，想让员工干什么，员工就要干什么。在美国，很多中 国员工愿意应聘外国的公司，而不愿应聘中国的公司。因为中国老板身上往往有上述特点。而美国公司老板认为我 雇用你，是你的能力能够为我所用，所以老板对员工心存感激。态度上的不同给员工的感受也大为不 同。
　　第三个特点是“霸道”。企业领导认为自己的话可以超越一切公司制度，好不容易制定的被员工认同的管理制 度，往往第一个破坏它的人就是企业老板。
　　文化冲突与消极影响
　　中国房地产报：您认为这样的管理思想或行为与现代企业的管理要求有哪些文化冲突，又会给企业带来怎样的 伤害?吴小燕：现代企业的首要特征是科层制组织，基本特点是对事不对人。帝王术的首要特征是形成个人魅力为 源泉的公司治理，强调组织的发展和规则以企业领导者的意志为转移。两者并非绝对对立，也非绝对一致。当处理 不恰当时，可能会破坏对事不对人的原则，在企业内部发展出以符合企业领导者意志的“正式的”非正式组织，从 而导致企业缺乏统一的规则，出现“因人成事”、“人走茶凉”的现象，不利于企业的发展。
　　说到伤害，按照科斯定理，企业内部通过计划性指令降低交易成本，是企业存在的根本原因。当企业内部的计 划性指令受到帝王术扭曲而导致交易成本升高的时候，企业的生存也会受到影响。
　　李志鹏：从现代管理学的角度看，帝王术的用人思路给企业带来的负面影响：一是造成企业管控不清、权责不 清，或者是权力过于集中，或者是界定含混，导致大大小小的事情都需要开会来解决，形成“文山会海”，效率极 其低下；二是造成团队的整体战斗力很差，严重影响了企业核心竞争力的打造；三是企业员工的归属感不强，对老 板也不信任，没有安全感，这从房地产企业频繁、浮躁的跳槽之风中就可见一斑，据我了解在二三线城市房地产企 业员工对自身企业文化的认同感普遍很差；四是很多企业领导者出于平衡权力的考虑人为造成工作流程过于复杂， 给流程再造带来很大困难。
　　陈学南：现代企业的重要特点是分工，员工各司其职，专业人做专业事。员工应该对自己岗位忠诚，做好分内 工作，而不应受领导左右。企业应该尊重专业人员，给专业人员一定的权威，尊重专业人员的意见。有帝王思想的 企业领导宁愿请外来顾问，也不愿听取企业内部专业人士的意见。
　　帝王思想浓重的企业很难容忍个性员工，很多员工会“因为本事而雇用，因为个性而离开。”现代管理制度对 人才的尊重应该大过对老板的尊重。
　　中国企业领导的帝王思想和中国千百年的文化传承有关，受中国传统影响很大，纠正起来也有难 度。
　　根治管理顽疾
　　中国房地产报：现代企业的管理者应如何打造自己的领导力、塑造自己在企业中的人格魅力？
　　吴小燕：首先要看企业发展在什么阶段，在初创阶段，往往需要个人魅力型的领导者，以形成强大的领导力和 执行力；在企业步入一定发展阶段后，则必须考虑领导力的常态化；当企业发展为行业领先者时，更要考虑领导力 是否持久，是否制度化又不失僵硬，即使领导者出现错误，也不至于影响整个企业的运作。
　　李志鹏：从中国房地产行业的发展历程来看，多数房企的成功仅仅是投资上的成功，并非是团队运作和管理上 的成功。作为老板重要的是有投资的眼光和决策能力，自然就会得到员工的认同。这是管理者打造自己领导力的一 个基础。老板只需要做好老板的事情，而不是事事插手企业的事务，否则的话反而会削弱自己的威信，受到员工质 疑。而从房地产业的长期发展趋势来看，领导者还需要在企业战略和方向的把控上拥有专业的能力，以把握企业正 确的发展方向。
　　陈学南：不能把人格魅力等同于领导力，西方企业领导者现在会抛开人格魅力一说。好的领导力要有很好的洞 察力和愿景，带领员工朝同一个方向努力。愿景比管控更重要，信念比指标更重要，人才比战略更重要。这是领导 力得以体现的三个重要的方面。
　　领导者和管理者不同的地方，在于领导者更强调创新冒险。管理者的责任是规避风险，提高效率。领导者要敢 于做决策，能够带领全体员工奔赴同一个目标。这些做法会使领导者产生个人魅力，但这种魅力是具有良好领导力 的结果，而不是原因。
　　中国房地产报：房地产企业的领导者在具体的流程管控中，应如何避免帝王术带来的管理顽疾？
　　李志鹏：要使自己的管理符合现代管理学的潮流。首先领导者要从根本上打破自己固有的思路，勇于授权，做 扁平化管理，目前龙湖在这方面就做得很好；其次，要建立有核心竞争力的组织，领导者要想清楚，自己是要打造 百年企业，还是仅仅做一个项目而已，如果是前者，就一定要找到自己的核心竞争力，明确自己的企业应提倡什么 、反对什么，并将其落实到企业的流程管理和运作中去；最后，要发挥人力资源部门的专业价值，让人力资源部门 用自己的专业能力去管理人力资源的事，发挥员工的一系列潜能，从而使企业的整体能力得以提升，现在大部分房 地产企业的人力资源部门往往形同虚设，仅仅做为一个招聘部门存在，连考核的职能都发挥得不好，这是一个很不 正常的现象。
　　陈学南：房地产从设计、施工、销售直至物业管理，这么长的流程中，并不是每个环节企业老板都能监控到。 在这样长的流程管理过程中，具有帝王思想的老板要体现自己权威，就会运用权谋。企业领导者通过权谋可能会达 到自己的目的，但会失去员工的信任，员工也不再信任企业的愿景和文化。帝王思想的企业领导不喜欢标准化，因 为企业员工都依照制度标准办事，而不再注重领导的脸色。
　　想要有效管理流程，首先要选对人，其次要激励到位，再者要重视企业文化。企业文化可以渗透进管理不到位 的边边角角。用制度设定好的文化，可以有效规避帝王思想带来的管理问题。
　　管见
　　帝王术不适用于追求卓越的房企
　　■中国房地产报 邓宇明/文
　　在房地产企业，很多老板不希望各部门间有充分的沟通和交流，恐怕各部门之间关系太好，最后会联合起来对 付自己，所以故意设置障碍，希望各部门之间互相猜疑杯葛对方。在这背后其实是一个信息不对称的话题，如果各 部门之间互不交流，最终的结果是各部门得到的都是只限于和本部门相关的信息，而老板是得到信息最充分的人， 是能够纵览全局的人，在这种情况下，老板的安全感会比较高，但是笔者认为，帝王术是比较狭隘的管理理念，在 当今市场环境下对于房企并不适用。
　　对自己的领导力不够自信的老板，特别是那些在改革开发的机遇中白手起家的老板比较喜欢用帝王术，这类房 企的老板往往在企业管理方面的知识上比较欠缺，没有经过系统的管理训练，老板主要是靠经验管理，而帝王术就 是经验管理中的最有效的历史上传承下来的办法。这些房企处在创业期这个阶段，房企的规模比较小，往往是单项 目运作，房企老板相当于一个项目经理的角色，在这种情况下，老板做决策需要的信息量不大，企业靠老板和几个 核心人员的能力就可以了，但是当企业处在快速发展期，规模迅速扩大的时候，就需要各部门互相协作，而且老板 需要充分授权，员工才能对市场的竞争情报、潜在买房者和业主反馈迅速做出反应，在这个时候，帝王术对企业的 帮助就显得苍白无力了。
　　在当今房地产市场调控力度加大的市场环境下，受金融危机等多种负面因素影响下的房地产市场波动频繁，买 房的业主更看重房地产企业的产品质量、性价比、品牌美誉度、服务、交房准时率等等靠房企内部管理提升才能达 到的因素，同时，受土地、材料、人工成本涨价，以及促销降价等影响，房企的暴利空间越来越小，赚钱已经从原 来的靠低土地成本赚取暴利转向靠管理出效益，特别是对房地产开发全成本的把控和品牌产生溢价的追求已经成为 业内领先企业开源节流的主要方式。
　　既然要靠管理出效益，那么就需要房企各部门间在沟通、协作上必须非常通畅，才能提升组织效率，从而缩短 开发周期，减少开发周期延期带来的现金流短缺、高成本低收益、品牌损害、人才流失等等运营风险 。
　　然而，从组织行为学的角度来说，帝王术会造成组织间的官僚作风，具体来说主要表现在以下几个方面：首先 ，导致组织之间在协作、沟通上出现不顺畅，无效率，什么东西都靠联系单，本来可以打个招呼解决的事情要通过 联系单这个流程走好久；其次，帝王术会使部门间在知识分享上倾向于保守甚至于保密，怕别的部门知道自己部门 的事情；最后，帝王术使员工怕承担责任，多一事不如少一事。最严重的后果是一旦出现问题，互相推诿责任，谁 都不敢承担责任，甚至于互相攻击其他部门。
　　房地产企业运作的特点是流程多、接口多、并行作业多，周期长、出错成本高、且以人协作为主，部门间多沟 通协作，才能多快好省达成企业目标，而帝王术恰恰是阻碍员工达成目标的障碍。在如今这个市场竞争激烈、信息 透明、通讯手段极度发达的社会，企业间竞争如同赛跑，只有那些高效的有竞争力的企业才能在比赛中胜出，组织 效率低的企业必然被淘汰，所以热衷于帝王术的房地产行业的老板们要考虑考虑后果了。
　　（作者系正略钧策管理咨询顾问）
　　案例
　　公司内的权谋斗争
　　■中国房地产报 周村/文
　　林永升是空降到公司的，负责商业客户部，业务额占公司业务总量的一半多。他善于打理人际关系，在公司人 缘很好。但在业务上，能力却不属上乘。
　　作为商业部总监，业绩是最重要的。林永升清楚自己的情况，手下的销售经理业务能力反而更出色，在心里对 林永升并不服气。林永升分析了内外形势，明白自己的业务水平不够高，业绩需要在手下这些销售经理身上出，要 会管人会用人。他也意识到在自己能力不强、根基未稳时，需要紧紧跟在总裁身后，把公司销售目标、制度丝毫不 差的贯彻到底。根基扎稳时，他开始培植势力，以期巩固业绩和位置。
　　愿意团结在他这面大旗下的员工，当然被林永生看成自己人。另外一些有自我主见的销售经理，却被他排挤在 外。对于一线的销售经理，林永升破格从自己人内部提拔，培养锻炼，不用外招。而对于重要位置的经理，他的选 择标准是，不要有太强的上进心，要能够安于现状。有机会和公司总裁交流时，林永升会有意无意地说起“别派” 销售经理，说到长处也会说到短处，时不时就参上一本。这招在总裁心里还是能起到一点作用的，总裁会暗自调查 被参的经理的优劣特点。
　　年终时，林永升带领的部门创出全公司最突出的业绩。他在年会酒后，公开表示要“铲除”执行力较弱的员工 。在座的员工听了都觉得很不舒服。
　　公司又到了调薪的时候。林永升做出了让公司人力资源部不能接受的事情。他一次性把加薪预算全部用光，没 有留出空余。这意味着，人力资源部在接下来的一年中，会面临人力成本超出预算的问题。问题不仅仅如此，林永 升对员工的加薪并不按公司规定执行。对部分员工加薪很少，甚至低于人力资源部规定的下限。对另一部分被林永 升评价为“卓越”的员工，加薪太多，甚至高于规定的上限。这使得人力资源部总监非常不满。
　　渐渐，林永升对总裁提出各样要求，和财务总监力争费用。如果不答应，就以业务相威胁。为此，人力资源部 总监专门约林永升私下谈了话。结果是，林永升坚持自己的做法没有问题。最后，公司总裁面对这些出格的要求， 妥协了。
　　又一年过去了，公司要做大规模的架构调整。林永生负责的商业客户部被分为两个部门，并让林永升只负责其 中较小的一个部门。原因是林永升培植自己的势力，以业务为筹码和公司谈条件，犯了公司的大忌。
　　（本文情节、人名均为虚构）
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