取得250万美金

，成立了一家公司；今天，这家公司已经当之无愧地成为计算机业的领军者，它用科技转变了整个世 界。
　　　　它，就是英特尔。
　　　　40年来，英特尔曾经从逝世亡线上活转，曾经在低谷中彷徨，也在风风雨雨中创下一个又一个光辉，在 明星荟萃的硅谷角斗场上常盛不衰。
　　　　无论是生成的领导者诺伊斯，还是技术奇才摩尔；无论是“偏执狂”格鲁夫，有传授风范的贝瑞特，还是 极具市场敏感的现任CEO欧德宁，英特尔的每一位掌舵人都有着迥异的独特个性，却极其一致地让逆水行舟的公 司一直傲立潮头。
　　　　吹尽黄沙始见金。魔术师般的英特尔用沙子建成另一个世界，也为本人打造出一个帝国。走过40年，它 毕竟给人类带来了什么？它在成为伟人之前又经历过怎么的阵痛？
　　　　2008年1月12日，美国旧金山圣克拉拉，英特尔总部。
　　　　在一幢犹如迷宫个别的大楼里，到处是小隔间、咖啡杯和出入证。突然，向导在一个一般的小隔间门口停 下，神秘地问《IT时期周刊》记者：“晓得这是谁的办公室吗？”
　　　　灰扑扑的隔板，旁边摆放着普通的办公桌椅，除了午后的阳光正好洒在放着笔记本电脑和文件的办公桌上 外，这个隔间与四周宽2.5米、长2.7米的标准隔间没什么差别。这是哪个员工的办公室？没办 法猜想。
　　　　很快，向导揭晓了答案：“这，就是我们的董事会主席克瑞格·贝瑞特的办公室。”他还泄漏，英特尔公 司的老总们没有任何特权，贝瑞特出差如果想坐头等舱必须自己掏钱。
　　　　这位享受着普通员工待遇的董事会主席，领导的是全球最大的半导体公司，它一年的销售额超过了一些国 家的公民出产总值(GDP)。而这家公司对全球作出的出色奉献，更让众多国度汗颜。
　　　　尔后10天，英特尔公司CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)面对散布在全球30个国家的86300名雇员，大方激动地做了英特尔2008年年度呈文 ，主题词是：生为领袖(Born to lead)。
　　　　英特尔40年履历表明，欧德宁这样说并不过火：
　　　　1969年，推出全球第一块双极型半导体存储芯片；
　　　　1971年，发明全球第一颗处理器；
　　　　1974年，Altair计算机工具包出生，引领人类进入PC时代；
　　　　1993年，成为全球最大的半导体公司；
　　　　1994年，销售额高达118亿美元；
　　　　1998年，被《财产》评为全美最受欢迎的十大公司之一
　　　　……
　　　　第一章 硅谷里惊惶的新公司
　　　　1970年2月20日，清晨，安迪·格鲁夫(Andy Grove)从噩梦中醒来，浑身大汗，他梦见自己创建的英特尔公司已经破旧，只有空荡荡的房间，他在行走中 受到恶狗袭击。多年后，这个噩梦还让格鲁夫历历在目。
　　　　做恶梦的不仅是他，幼年英特尔公司上高低下都在惊慌焦急之中。固然不亲自阅历，但听过公司先辈回想 旧事的英特尔寰球副总裁、英特尔中国区总经理杨叙提起那段岁月时还颇有感叹：“犹如所有的小公司一样，成破 之初，英特尔发展虽然敏捷，但随时都可能被市场风浪吞没。”
　　　　“三驾马车”带来英特尔
　　　　20世纪60年代的硅谷，精英云集，新公司如雨后春笋般层出不穷。1968年7月16日，被称为半 导体“摇篮”的仙童半导体公司的负责人罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)、试验室总监戈登·摩尔(Gordon Moore)和副总监安迪·格鲁夫走出公司，开端一次巨大的创业。
　　　　三人怀揣着多少页简略的计划书去造访危险资本家之王阿瑟·罗克，只用5分钟时光就筹集了足够的创业 资金——250万美元。计划书很简单，却有两个亮点感动这位精明的投资家：一是“诺伊斯”，二是“摩尔”。 要知道，这两个名字在当时已经是妇孺皆知。作为集成电路的创造者，诺伊斯个人占有12项集成电路和晶体管专 利；发现“摩尔定律”的摩尔也让罗克倍加推重。
　　　　创业资金解决了，到哪里去找人？诺伊斯和摩尔对所敬佩的业内人士一一拜访，请其推举人才，而后盛情 邀请候选人来面谈。就这样，他们网罗了一大批尖端人才，其中就有后来的微处理器发明人泰德·霍 夫(Ted Hoff)。不拘一格选人才并且做到人尽其才，自此成为英特尔一直因循的用人传统，这也为公司以后实现持续 的技术创新奠定了坚实的基础。
　　　　有了创业之初最重要的资金和人才优势，英特尔在圣克拉拉的一幢戏班围绕的水泥大厦里诞 生了。
　　　　创立英特尔的“三驾马车”是一组完美的搭配——“圣人”诺伊斯是半导体业的政治家，是英特尔的“脸 面”；“心脏”摩尔不爱张扬，却是英特尔最受尊重的科学家，他的摩尔定律指出，集成电路上可包容的晶体管数 ，每隔一年半左右就会增添一倍，性能也进步一倍，正是在这一指挥棒下，英特尔一直地实现了自我超出；“偏执 狂”格鲁夫是来自匈牙利的犹太人，他的强硬治理理念驰名于世，他让英特尔从制造商变成了业界首 脑。
　　　　挣扎在倒闭边沿
　　　　实际上，除了张罗资金、搜罗人才绝对轻易外，英特尔和其他新兴的技术公司没什么两样。它雄心勃勃地 制订愿景——成为世界最前沿的技术公司。但成立后不久，英特尔就遭受了当头一棒。
　　　　1969年3月，英特尔推出3101半导体内存和MOS芯片1101。它们在技术上算是奇观，市场 上却收效甚微。1970年10月，英特尔推出1103动态随机存取存储器(DRAM)，很多公司很感兴致， 然而投产有难度，这个问题3年后才得到解决。而这3年，英特尔大概亏损200万美元，简直耗尽召募的所有资 金。
　　　　1969年4月，日本计算机制造商巴西科姆(Bucicom)公司(已不存在)盼望英特尔为其新产 品开发特定的处理器。英特尔年青的工程师泰德·霍夫没有采用传统的设计方式，而是将内存和计算单元集成在一 块芯片上。这一胡思乱想的主意实现起来十分艰苦，交货期限一拖再拖，最后委曲完成时还存在严峻缺陷。巴西科 姆公司十分恼火，差点终止合作。但正是这次合作，诞生了微处理器的开山祖师Intel 4004。
　　　　英特尔在不断发展壮大，但是趔趔趄趄，时常处于事迹不稳，甚至倒闭的要挟中，诺伊斯真 实 未审受不了这种煎熬。1974年，他失踪地对摩尔说：“我决定把公司卖掉或与其他公司合并。”摩尔不忍心自 己的血汗就此被毁。1975年，他接任诺伊斯的CEO职位，扛起经营的职责。
　　　　回忆起当时的经历，被称为“斗士勇者”的安迪·格鲁夫心惊肉跳地耸了耸肩：“噢，上帝 ！”
　　　　兴许是早年那段经历太过艰难，英特尔今后不管如何辉煌，血液中始终流淌着一种强烈的危机感。英特尔 渠道和软件事业部副总裁、中国产品开发事业部总经理王文汉博士在上海的办公室向《IT时代周刊》回忆道，即 使在1993年取得伟大胜利的时候，每次格鲁夫在会上也总说“现在英特尔的局势奄奄一息”，并且做一示用意 ，告诫所有人，英特尔这一城堡在受到哪些攻打。
　　　　第二章 英特尔的春天
　　　　摩尔接手后的英特尔照旧处于危机中，它的竞争对手宏大而令人生畏。面对仪器、摩托罗拉(后剥离芯片 业务成为现在的飞思卡尔)、飞利浦、西门子、日立等半导体行业“10亿美元俱乐部”(指它们的销售额超过1 0亿美元)成员的包抄，英特尔将如何走出窘境？
　　　　步入摩尔定律的轨道
　　　　随着1103存储器产量问题的解决，英特尔赢得高速发展。1978年英特尔成立10周年时，年销售 额达到4.006亿美元，赢利4430万美元，员工达到10900名，并且首次进入全球财富500强。当时 ，英特尔未然成为内存的代名词。
　　　　光环中暗藏着危机。用格鲁夫的话说，1979年末的英特尔处于被围攻状况：存储器方面，NEC、日 立、富士通等日系公司正逐步遇上来掠夺市场；微处理器的运气则朝不保夕，摩托罗拉步步紧逼，全 面围剿。
　　　　1978年，英特尔推出十六位8086处理器，1979年推出本钱更低的8088版本 ,Hollister Hoodies Shirts Lovers。这两款设计奇特、成本低廉、功能强盛的芯片被业界寄托厚望。但结果出其不意，市场青眼的是摩托罗拉的68 000芯片。从美国中西部的丹佛到整个大西洋销售区，英特尔的销售部门纷纭告急，英特尔十六位处理器到了生 死存亡的要害时刻。
　　　　一场极其成功的营销活动将十六位处理器救命于危难之际，更让英特尔步入“摩尔定律”的 畸形轨道。
　　　　在这场名为“制胜”的规划中，英特尔俊秀洒脱的营销蠢才豪斯将盘算机公司三种职位的人纳入访问打算 ，并开展有针对性的演说。对总经理，侧重让其懂得英特尔的发展方向跟未来产品，以使对方清楚英特尔是个存在 连续翻新才能、能够拜托的公司；对工程职员，强调英特尔技巧可以让设计工作变得更轻松；对洽购人员，则向他 们阐明将来的定价策略和供货趋势。
　　　　豪斯和他的工作组还把英特尔处理器未来发展的里程碑逐一刻在木牌上，连当时机密开发的三十二位架构 ，也名列其中。木牌上的一行字表明了英特尔对客户的长久诚意：“英特尔提供自芯片至系统的完全产品线，控制 未来契机，请加入英特尔营垒。”
　　　　这一举动看似冒险，却博得了客户对英特尔的长期信念。到1980年，2500家客户采取了英特尔芯 片，远远超过了英特尔预期。后来，这一销售方法成了英特尔的圭臬。每年，英特尔都会向重要客户宣布产品研发 筹划等。在此之前，没人想到像处理器这种高科技产品也须要大手笔的营销来推广。
　　　　初露巨人相
　　　　处理器市场翻开了，但要获得更大的成绩，英特尔必需敲开巨人王国的大门。
　　　　作为执大型计算机产业牛耳多年的霸主，20世纪70年代末的IBM已经意识到走配件开放路线PC的 美妙远景，并有意开辟这个领域，与关闭的麦金托什电脑开发商——苹果公司对抗。
　　　　1979年的一天，英特尔销售员厄尔·威斯通(Earl Whetstone)抱着尝尝看的立场，敲开了IBM PC开发小组组长鲍尔·英迪格(Paul Indigo)的大门，向他倾销英特尔处理器。双方一拍即合，“蓝色巨人”第一次取舍外界产品作为自己机器 的主要整机。IBM设计、英特尔供给处理器的这款PC很快盛行，电脑由此开始大范围进入普通家 庭。
　　　　为IBM提供芯片，让英特尔在存储业务逐渐萎缩的情形下保持了高速发展，1983年的销售收入达到 了11.2亿美元。
　　　　自此，英特尔杀出重围，失掉了发展的春天。但在当时年赢利超过66亿美元的IBM眼里，英特尔就是 家零件供应商，仅此罢了。
　　　　1987年初，摩尔和格鲁夫在为1986年的《年度讲演》做记载工作时，双双露出久违的笑容：“1 986年初于过去了。”
　　　　两人愉快的是英特尔终于冲出死亡之谷——1985-1986年，工厂被封闭，员工被裁减，1986年公司亏损高达1.73亿美元。
　　　　但危机依然存在,nice dresses for cheap，它来自日本。
　　　　曾经，日本公司像温柔的绵羊，当英特尔产品供不应求时，他们老是第一时间伸出双手，充任第二供应商 ，辅助英特尔度过难关。20世纪70年代末，日本公司翻脸了，他们凭借低廉的研究成本、政府和财团支持，虎 狼般吞食英特尔的存储器市场。英特尔在一家日本至公司发给销售员的备忘录上发现一句话：用定价永远比别人低 10%的规矩获胜……贯彻始终，才是成功！
　　　　1985年，日本在全球半导体市场上的占有率首次超过美国，并将这一差距逐渐拉大。作为存储器技术 的先锋,tory burch wedge，英特尔的存储器业务急剧萎缩，其全球市场占有率由20世纪70年代初期的90%骤降到198 0年的3%。
　　　　当时，英特尔几乎40%的营业额和100%的利润来自微处理器，但是80%的研发用度用于存储器。 打消危机最好的方法就是摈弃存储业务。然而，与存储器可以画等号的英特尔，对存储器有着宗教般的信奉。危机 当头，围绕要不要放弃存储器业务，公司一次又一次地开会讨论，整整一年就在争吵中过去了。
　　　　1985年的一天，格鲁夫切实无奈忍耐了，他问摩尔：“如果我们被开革，董事会委任新的首席履行官 ，你认为他会怎么做？”摩尔立刻回答说：“他会放弃存储业务。”格鲁夫左顾右盼地盯着摩尔说：“为什么我们 不自动推开这扇门，自己来做呢？”英特尔终于下了信心。1986年，公司提出新的口号：“英特尔，处理器公 司”。
　　　　第三章 首创PC时代
　　　　1995年10月3日，瑞士日内瓦帕雷斯波会展核心，南非时任总统纳尔逊·曼德拉停止演讲后，身穿 棕色西装、别着别致胸花的英特尔CEO格鲁夫精力充沛地走上第七届世界电信展览会的主席台，首次代表计算机 行业发表报告。以往，代表计算机行业的往往是IBM、康柏(已于2001年被惠普公司收购)、苹果等电脑巨 头。这标记着，英特尔已正式成为计算机行业首领，它的动态将代表整个行业的发展方向。
　　　　从陷入死亡之谷到成为行业领袖，英特尔如何完成逾越？在剧烈的市场竞争中，这个新的领袖将如何保持 它的位置？
　　　　世界从此386
　　　　1986年9月，纽约市IBM区域中心，灯光闪耀，康柏公司的销售员在台上激情飞腾地宣传着他们的 新产品——采用了下一代英特尔80386芯片的Deskpro 386增强型台式机，这一产品比IBM PC最强的机器运行快好几倍。英特尔开始挑战个人计算机行业的霸主IBM。
　　　　在存储器业务走入绝境后，英特尔幡然觉悟，造就第二供给商就是培养竞争对手，随时可能让自己倒闭。 因而，1985年10月，英特尔在推出386产品时，结束了第二供应商政策，自己成为独家供货 商。
　　　　只管英特尔一再说明，自己一家就能满意市场需求，独家供货的决定还是遭到IBM的反对。IBM采购 经理让英特尔衡量：要不挑选IBM，要不选择独家供货。当时的IBM是英特尔微处理器最大的买主，而且，英 特尔废弃了存储业务，转型之际急需大客户支撑。
　　　　格鲁夫，这个笃信“只有偏执狂才能生存”的铁腕人物，保持了自己的路——挑衅IBM。这是个非同小 可的决定。IBM据有70%以上的个人计算机市场份额，并且拥有这一领域的360项技术专利，是货真价实的 龙头老大。真的能绕开IBM建立新的市场标准吗？
　　　　实际上，即便采用386处理器的电脑比286的快几倍，顾客还是愿用286。他们常常质问推销员： “为什么要使用386？连IBM都以286为准，何必杞人忧天？”1986年底，386芯片的大量库存让英 特尔上下忧心忡忡。
　　　　格鲁夫的技术助理丹尼斯·卡特(Dennis Garter)攻破了这个僵局。在一次探讨会上，他忽然问道：“谁是决定购买计算机的人？咱们为什么不直接 向他们做广告呢？”这一当头棒喝让英特尔恍然大悟，终极购买权不是在IBM手中，而在计算机用户手中，直接 向计算机用户做广告，不就可以绕开IBM了吗？
　　　　英特尔决议在科罗拉多州的丹佛市做实验，由卡特引导的小组在当地报纸登载广告。广告一面是玄色的“ 286”，上面打着一个猩红的叉，十分醒目，另一面先容386的功效。广告后果非常幻想，大批计算机用户指 名购置386计算机。1987年新年后，386计算机销售量大增。首家抉择386的康柏得到了丰富回报，1 987年销售额翻一番，到达12亿美元，成为有史以来从创立到领有10亿美元销售额最快的企业。286计算 机被用户打入了冷宫。
　　　　IBM此时也意识到自己的错误。为了尽快在新的个人计算机市场上分一杯羹，IBM个人计算机事业部 总经理吉姆·卡诺维诺主动联系英特尔，推出了基于386的386SX计算机，世界开始进入38 6时代。
　　　　1988年4月3日，《纽约时报》撰文说：“个人计算机行业和华尔街意识到这样一个事实：……从前 ，全部行业缭绕IBM实现尺度化。现在，PC工业被圈进了英特尔的模式。”
　　　　Intel Inside：将品牌植入人心
　　　　1989年的一天，丹尼斯·卡特途经一个消费电子商店，听到两个小孩在问老板：“我想要一个配置3 86SX的收音机，由于它棒极了。”卡特突然意识到品牌的效应。回去后，他将这一见闻告知了英特尔高层，促 成了一个划时代的计划——“Intel Inside”计划。而英特尔高层也明确过来，公司要更好地服务全人类，就必须让最终用户了解英特尔品牌， 就像连小孩都知道386SX棒极了一样。
　　　　1990年8月，英特尔开展了“Intel Inside”计划，一个半导体起家的公司开始了打造全球品牌的举动。英特尔向计算机制造商承诺，如果他们 的广告中包括“Intel Inside”的宣传标语，或者计算机自身带有这个小标识，英特尔将支付部门广告费用。1990年至199 3年，英特尔耗资5亿美元用于这一计划。
　　　　1991年底，342家计算机制作商加入了“Intel Inside”计划，3000多次广告宣扬上呈现了这一标识。多次反复的宣传让最终消费者对英特尔有了深入 印象，并产生了大批拥戴者，他们非带有英特尔处理器的电脑不买。1991年，英特尔销售额达到48亿美元， 超过摩托罗拉成为美国最大的半导体系造商。1992年的销售额达到60亿美元，一举超过NEC，成为全球最 大的半导体制造商。
　　　　“Intel Inside”计划最大的结果不是一时的销售收入，而是英特尔品牌。1994年，英特尔研究显示，英特尔标 识的著名度已经与耐克、可口可乐相称了。2005年5月，出任英特尔CEO的保罗·欧德宁重新审阅这一计划 时，认为“Intel Inside”标语的价值不可估计，它成功地为技术产品奠定了品牌基本，直接将英特尔推向行业颠峰。
　　　　拥有品牌的英特尔已经是无可争议的行业龙头了，它的产品标准成为整个电脑行业的标准。现在它要做的 不是扩展市场份额，而是培养市场，使其强大。
　　　　推动产业奔腾
　　　　作为行业领军者，格鲁夫依然焦急，个人计算机长期发展迟缓，其主要运用依然限于研究工作。假如市场 始终只有这么大，英特尔很快就会走到止境。怎么办？在一次芯片危机中，他找到了谜底。
　　　　1994年6月的一天，一位教学发现，在奔腾电脑上，824633702441.0乘 1/824633702441，成果不是1。他将此事写进了电子邮件，后在网上引起普遍讨论，并引起主流媒体的 高度关注，一个小问题被放大成了大事件，英特尔不得不报歉，并破费4.75亿美元无前提召回所有的问题芯片 。
　　　　格鲁夫从这场风波中发明，计算机不仅可以用于研讨，更能用于交换。他甚至假设使用和不应用互联网的 两家企业竞争，不使用的那家要不关门大吉，要不使用互联网。这一发现让他悲痛欲绝：“我们要在互联网及在线 服务方面施展更加踊跃的作用。”
　　　　不外，推广互联网必须面对三个问题：第一，计算机的使用门槛必须下降，让更多人使用；第二，互联网 的信息交流必须通畅；第三，有更好的操作体系，赋予计算机更多的功能。
　　　　英特尔决定解决它们。
　　　　首先，围绕着处理器，英特尔制定大量的标准，提倡“即插即用”。当时，各厂商计算机差别很大，硬件 难以兼容，一个鼠标插错地位都可能导致整台计算机被销毁。当时在大学担任讲师的洪力说，他天天最主要的工作 是告诉学生如何正确使用计算机，而不是讲授计算机常识。
　　　　很快，英特尔即插即用的概念受到了市场欢迎，如USB接口等很快风行起来。
　　　　不仅如斯，英特尔还鼎力支持发展中国家的PC产业以及电脑教育，让更多的人有能力购买并且使用电脑 。被称为“圣诞老人”的英特尔教育部门就是在当时成立的。这个部门直属贝瑞特领导，每年大约要支出1亿美元 ，用于支持全球边远落伍地域的教导。依据英特尔中国区教育事务总监朱文利介绍，这些经费不与销售挂钩，纯属 公益性质，坚定不许可英特尔市场部门从中牟利。《IT时代周刊》曾经在一所由英特尔支持的学校采访，学生主 要是农夫工后辈，很少接触电脑。当问及什么是电脑时，那些学生用着稚嫩的声音异口同声地回答： “英特尔！”
　　　　其次，设计新的网络服务器，制定新的网络标准。英特尔引入奔腾芯片设计功能更强大的服务器，并直接 参加制定了以太网标准。
　　　　第三，结合微软。计算机的应用需要硬件和软件的联合，这让微软和英特尔成为自然的盟友。英特尔开发 功能强大的奔腾II芯片之时，微软十分默契地推出了划时代的操作系统Windows95，能完善地实现芯片 功能。二者的经典配合使得互联网得到突飞猛进的发展。
　　　　在英特尔的推进下，互联网以及世界的PC产业进入高速发展期。
　　　　1995年10月，北京迷信院南路10号，联想总部迎来了一位不请自来。刚担负英特尔中国OEM销 售经理不久的杨叙来到联想电脑公司总经理杨元庆的办公室，斩钉截铁地对后者说：“互联网是不可逆转的趋势， 引进英特尔奔腾芯片，遍及新型电脑，可以对整个行业进行洗牌。迎接这个时代，是联想和你的机遇。”双方一拍 即合。
　　　　次年，联想动员了奔跑攻势，并启动了“万元飞跃”方案，中国PC市场迎来高速发展期，全年PC出货 量达到175万台，比前年上涨52%。这也带动了PC在中国的发展。
　　　　1995年以前，中国的PC市场主要由国外巨头操纵，170家本土厂商年销售量不到20万台。随着 英特尔对联想、方正、同方、浪潮等的搀扶，中国本土厂商一路高歌。现在，国内市场年销售量达3700万台， 其中本土厂商占7成以上，联想甚至成为了国际上最大的电脑制造商之一。
　　　　业内人士方向明比拟熟习英特尔公司在中国的发展，他告诉本刊记者，英特尔对中国的支持，不是简单地 转让技术，而是站在产业的高度，更多重视对本土着土偶才和企业创新能力的培养，带动了整个产业 链的发展。
　　　　打造产业生态圈，英特尔与海内厂商协作，中国PC产业成为所有产业中发展最快、最具国际竞争力的一 个。清华大学一位教授就曾表现：正是因为英特尔的赞助，中国的PC产业在技术上与国际最进步水平同步，与世 界齐步走。
　　　　第四章 开创数字生活
　　　　2005年10月20日，在与英特尔公司总部相隔一条街的宾馆礼堂内，英特尔300多位高管缓和地 看着格鲁夫。一阵缄默之后，格鲁夫大声宣布：“这一计划是对英特尔价值的最好体现，我完整支持它。”这标志 着，英特尔正式开始第二次转型，向数字时代核心企业的目的进军。
　　　　自2002年以来，个人计算机市场趋势饱和，持续三年产业销售收入的均匀增长速度为13%。岂非芯 片就到此为止了？英特尔不得不开始新的探索。
　　　　探索新前途
　　　　在行将离职的时候，格鲁夫慎重地告诉克瑞格·贝瑞特：“我们目前在市场上的占领率已经创下历史最佳 。但是，跟着整个产业逐渐向服务器、低端客户和掌上电脑转移，进一步拓展市场将会变得更加艰苦 。”
　　　　英特尔开始了新领域新应用的艰巨摸索。
　　　　最早的一次尝试可以追溯到1994年。虽然当时互联网尚未崛起，但领域躲藏着宏大的商机。既然应用 数据交流可以实现通话，为什么不能实现视频通话？一贯以为只有技术上可以实现，产品就能取得胜利的格鲁夫说 干就干。
　　　　1994年1月，英特尔盛大推出了视频会议系统Proshare。格鲁夫满心冀望这一系统会重演英 特尔在PC产业的辉煌，他并未如愿。英特尔投入近7.5亿美元的这个系统后来连格鲁夫自己都不 再用了。
　　　　看来，领域为时尚早，完美互联网应当是准确的吧。1997年，英特尔推出更壮大的奔腾II处理器， 以提供更好的上网体验。沉迷在新芯片高兴中的英特尔依然没有等到料想的效果，反而遭到13%的利润降幅，比 经历奔腾缺点风波的1994年更重大。贝瑞特不得不否认：“我们疏忽了低端市场需求的增长，因此被它打了个 措手不迭。”
　　　　此时，习惯了以技术指挥世界的英特尔对市场的认识依然不够深刻。在1999年给股东们的信中，摩尔 、格鲁夫和贝瑞特满怀信心肠写道：“我们正改变着英特尔，力求把它从PC行业的中心打造成未来互联网经济的 中心。”
　　　　英特尔从此走上多元化途径，接连推出15款针对不同范畴的奔III微处置器；以60亿美元的代价收 购了12个公司，公司；向350家有关公司投资近80亿美元……
　　　　这一策略疏散了英特尔在传统微处理器领域的力气，竞争对手AMD逐渐迫近。2000年，AMD推出 的Athlon(阿斯龙)芯片机能超过奔腾Ⅳ，得到市场欢送，一举占据全球个人电脑处理器市场17%的份额 。
　　　　无奈，2001年，贝瑞特撤消了家用电器部门、流媒体部门和电子商务部门，并减少了对英特尔在线服 务的进一步投资。与此同时，他将公司重组为三个部门，即PC和服务器部门、网络装备部门和手机部门。但是， 这并没有禁止英特尔的下滑。2001年，英特尔遭遇了15年来第一次销售额降低，利润仅为13亿美元，比2 000年降落88%。
　　　　英特尔终于意识到：进入数字时代，计算、通信和娱乐正变成消费者重要的需要，但英特尔的上风在于微 处理器，战略应环绕这一中央发展；在互联网时代，消费者不仅仅重视技术，还看重休会，技术需要与市场更严密 的接洽。
　　　　2005年，在美国佛罗里举办的英特尔秋季IDF大会上，贝瑞特宣告放弃研制4GHz奔腾Ⅳ处理器 的计划。市场出生的欧德宁正式被推向台前，他将把英特尔带向何方？
　　　　技术市场双轮驱动
　　　　2008年1月22日，英特尔公司总部的诺伊斯大楼4楼，暖和的阳光欢乐地洒在贝瑞特脸上。这个身 体高大的白叟一脸知足：“我想他(欧德宁)的成就单是让人满足的。”他对英特尔的转型给予了充 足确定。
　　　　1年前，贝瑞特可不必定这么认为。
　　　　2006年1月4日，英特尔全球同步发布，彻底变更为一家拥抱最终企业利用和花费者生涯方式的公司 ，而不仅仅是一家技术公司。
　　　　支持这一变革的是“平台战略”。2003年，贝瑞特将CPU、无线模块和芯片组打包，内含延伸电池 使用时间、无线局域网集成等多项技术。名为迅驰的这一打包方案大受欢迎，接下来的几年里，迅驰横扫了整个笔 记本电脑市场，并且让这个底本只有少数厂商问津的高端市场，变成了PC领域最大的增长推动力量 。
　　　　欧德宁决定，将“离别单一CPU，拥抱平台”这一战略复制到其余产品线上去。
　　　　2005年1月开始，他推动英特尔架构进行了前所未有的改造：打破了按产品线划分的传统，将英特尔 的业务重组为挪动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业部，并先后出台了Viiv(欢跃家 庭娱台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决计划。
　　　　然而，2006年第一季度开始，英特尔收入连续5个季度同比下滑，净利润委靡不振。欧德宁太愿望实 现变革目标，而忘记了英特尔的立身之本——芯片。连续6年没进级的Netburst微处理器架构终于让用户 厌倦了，他们纷纷投向能耗更低、兼容性更好的AMD皓龙芯片。
　　　　欧德宁不得错误英特尔的转型从新斟酌。他砍掉所有与计算机微处理器和存储器无关的业务，迅速推出更 快、更强的芯片而夺回市场，平台策略隐居幕后。事实再一次表明，市场和技术的双轮驱动才是英特 尔的霸道。
　　　　2006年6月，英特尔推出首款基于“酷睿”(Core)架构的服务器处理器——它们能耗低、性能 强、体积轻小。从单核、双核到四核，从第一代发展到第二代，一年半内,paul smith glasses，英特尔推出的酷睿处理器产品至今已达50余款，正式终结了Netburst微系统架构长达6年的历史。英 特尔推出新产品的能量与速度，令整个行业和众多用户重新看到摩尔定律衣钵传人的气力。
　　　　在技术当先的同时，英特尔并没有忘记寻找新的市场，成为数字时代的中心企业。针对商用机的博锐(v Pro)发展下来了、面向娱乐的个人电脑提供更新版的“欢腾”计划开始了。杨叙向《IT时代周刊》流露，2 008年4月在上海召开的IDF大会上，产品：MID。这仍旧是一个多种技术聚集的平台，比笔记本电脑小、 比智能手机功能强。工作、聊天、娱乐甚至医疗，无所不能。“这将树立真正的数字时代啊！”杨叙高兴地感慨道 。
　　　　作为英特尔全球副总裁、英特尔中国区的总经理，杨叙觉得，“英特尔的历史都是对于创新，不论是光荣 仍是失误。它的基因就是创新，它的血液也是创新，它独一坚守的传统就是创新。”
　　　　格鲁夫曾被问到，英特尔是什么时候才不再有初创公司的感到，他当时的答复是：这种感觉至今还未停滞 。
　　　　创新的血液
　　　　从中国到美国，历时一个多月的采访，数个通宵的写作，今夜终于定稿了，但记者仍有良多 话想说。
　　　　屡次接收《IT时代周刊》采访的英特尔渠道和软件事业部副总裁、中国产品开发事业部总经理王文汉博 士，至今不会忘却他参加英特此后第一次召开部分会议时的情景。
　　　　当时，为了明白地表白自己的意思，他手画了一些图纸，用幻灯片放映。当他七手八脚调焦的时候，台下 的下属们一个个高声发表自己的见解，没有给这个新上司一点体面，开门见山地提出批评：“这个图怎么这么画， 这个人的程度真不咋的。”当时还没融入英特尔的王文汉感到，这些人真粗暴。
　　　　现在提起这件事，王文汉哈哈大笑：“不过，现在我在台下也一样‘粗鲁’地评价台上的人 。”
　　　　这就是英特尔独创的建设性反抗，他们号令员工在抗衡中追求创新。作为技术公司，英特尔内部没有虚假 的客套，绝不留情的批驳使得每个英特尔人都在持续改良、冲破旧习惯，把低效变为高效。
　　　　在英特尔公司，只能实现领导交给义务的雇员是不会有大长进的，只有擅长动头脑、总结教训和创新精力 的雇员能力在英特尔立足和提升。为了证实建设性对抗中构成的新看法、新措施，英特尔激励员工冒 险。
　　　　现任英特尔中国区产品部总监的洪力告诉《IT时代周刊》，他在给亚太区总裁陈俊圣做技术助理时，有 一次经历至今难忘：有一天，亚太区的另一个总裁(当时英特尔亚太区履行两人联名总裁制)指出洪力的工作还不 够多，他的理由是洪没有犯错误。洪认为英特尔请求高质量的工作，自己当然不能犯毛病。但陈俊圣告诉洪力，8 0%的工作应该是高质量，其他20%则是犯过错，意思是洪力在熟悉的环境里“舒畅”地工作，当然不会犯错误 ，但同时也失去了创新的动力。洪力说他当时特殊震惊，他第一次重新审视自己的工作。而这次刺激，让他匆匆造 成了习惯于尝试新事物的职业特点。
　　　　岂但尝试新事物，而且尝试新职位。除了正常晋升，没有哪个公司的员工会像英特尔人那样频繁变换职位 。中国区区域大客户销售总监孙彦斌，资深架构经理赵军，都有多次变换部门职位的经历，洪力更是在英特尔工作 14年调换了9份工作。
　　　　已经有三次内部换职经历的英特尔投资部亚太区市场经理李咪咪说：“换职可以让我保持工作豪情和学习 能源，不会对英特尔和工作发生厌倦，可以不停创新。”而对英特尔来说，立异的员工带来了创新的 企业。
　　　　英特尔不仅千方百计让员工保持创新，而且还十分注重内部人才的培养，贝瑞特和欧德宁就都是英特尔自 己培养起来的。
　　　　洪力曾因组织了一次失败的市场运动而提出过辞职，但上司直接打断了他：“英特尔是容许出错的，没人 会责备你，你当初要做的是总结，以便做好当前的活动。”
　　　　张文翊也有相似经历：十几年前，大学毕业未几的她原来在犹他州任英特尔软件工程师，因个人起因需要 分开美国去，只好提出辞职，但也被谢绝，老板帮她在香港找到英特尔另一个职位——销售。受此鼓励，从没学过 销售并且不懂话的她硬是拿下了当时最大的三个客户，这是生性内向的张文翊一开始连自己都不敢设 想的。
　　　　张文翊曾在格鲁夫最后一次出访中负责行程部署，在途中妥当处理了一起常设事件，于是格鲁夫就在送给 张文翊的那本《只有偏执狂才干生存》的扉页上写道：有你在这里，我就不必担忧了。这无疑是对张文翊极高的评 估，以至在以后的工作中，遇到任何挫折或是低潮，想起这句话她就能感到无限的力量。现在，已经是中国区市场 总监的张文翊早就把英特尔看成自己的第二个家了。
　　　　在英特尔采访时，几乎每一位被访员工都会自豪地举起自己的胸牌，向《IT时代周刊》介绍上面表明的 英特尔六项价值观：客户至上、纪律严明、品质为本、勇担风险、以结果为导向、理想的工作场合。
　　　　目前，英特尔中国区大局部高管在这里都有十年以上的工作经历。现任英特尔(中国)研究中央有限公司 总经理的杜江凌博士自从1994年加入英特尔后，始终工作至今。他说：“在英特尔，我工作顺心，有事业造诣 感，这是钱买不来的。”
　　　　英特尔以独占的文明培育了大量虔诚而进取的员工，而恰是这些可贵的“软实力”，让英特尔在铁腕领导 格鲁夫离任后，仍然坚持高速增加。