转型期的履行之难

转型期的执行之难
作为企业管理者,我信任大家都清楚谋取企业核心竞争力的重要性.但不晓得大家剖析过没有:中心竞争力到底从 何而来?有人确定答复我:来自人才、资金、还有规模.我说错!为什么呢?由于一个企业的核心竞争力首先是指 这个企业在市场竞争中的可连续发展能力,是一种至少有别于同行业其它企业的能力,存在难以模拟和昂扬复制本 钱的个性特点.你说人才是核心竞争力的要害,但有人说过,中国什么都缺,就是不缺人,包含高智商的技巧人才 .只有你肯付出适合的价钱,要找什么样的人才都不难.当初又还有哪个企业能把那种常识垄断型的人才永远关在 自己的"笼子"里、并保障他们"从一而终"呢?有了人才还不够,只有人才施展超常作用、能为企业作出凸起奉 献时,人才才不失为一个上风.再说资金和规模等方面,资金多、规模大对企业做大做强很重要,这是企业发展的 重要支持因素,但还不是企业持续发展的决议因素,与企业核心竞争力没有内在必定的接洽.在转型期和西方成熟 市场中,我们都不丢脸到这样的企业:在资金不足、规模较小时,发展速度很快,效益也挺好,但弄到必定范围和 较大投入时,反而出问题了.
现在很多国企,都被一个历史遗留问题困扰着,其中有资金周转的困境,也有不良资产规模过大的窘境,还有内部 人把持的困境等等.现在回首看看,这些问题有很多是当年企业管理者步入盲目寻求资金、规模和人才储备的误区 所导致的结果.可能立刻有人会质疑:岂非人才储备也有问题吗?我要告诉大家,不仅有问题,还是大问题!大家 知道,所谓人才,最基本的一个条件就是高智商,他们都是目标清楚、脑筋灵巧、着手能力强的人,这样的人生成 就是要干事的.在国企改革的初期,有一个尊重知识、尊敬人才的好风尚,于是很多企业雷厉风行、竞相攀比,不 惜成本的引进高学历、高职称、新技术人才,引进来之后才发明,实在企业让人才们发挥作用的平台和机制远未搭 建起来,所以在人才支配上有的用非所学,有的则牛鼎烹鸡、长材短用,譬如让技术人才去搞管理.企业本应成为 聪明人大展本领的舞台,结果却成为一个个"人才贮备库".有一个时期,一些管理者纷纭以自己能"冷藏"大量 人才为荣,殊不知他们正在给自己的企业制造麻烦.一个企业聪明人很多,又没正经事干,并不见得是一件好事. 聪明人的特色是好处诉求高、举动能力强,你不部署他干事,他就会自己谋事干,大家都不难设想到这会是个什么 效果.另外,从人力资源角度来说,引进成本大,如果应用不到位,就会涌现低效、甚至抗衡性耗费,这在经济学 上是一种"减法"状况;只有"好钢用在刀刃上",才有1+1>2的成本最大化后果.一群可能比引导还要聪明 的人,如果不能为把领导意图转化功效益而尽力,那么他们的利益诉求就肯定会成为把领导意图转化效果益的障碍 .
历史遗留问题并不可怕,因为这并不象征着企业的核心竞争力出了问题,充其量只是加重了企业经营管理的压力, 只要企业能打造出真正的核心竞争力,化压力为能源,这些问题一样可以迎刃而解,企业一样可以步入一个全新的 发展阶段.谁都知道,今天中国的第一品牌海尔,就是张瑞敏从当年一个巨额亏损的群体工厂里直立起来的;创造 了"水比黄金还贵"神话的史玉柱,也正是从当年轰然坍塌的巨人集团的废墟上从新站立起来的.
那么企业核心竞争力到底是什么?一个优良企业中,到底有什么货色是难以模仿的呢?或者说复制起来具备高难成 本呢?我们知道,所有优秀企业有一个独特的优势,那就是执行力都很强,而所有失败的企业则都有一个共同的问 题,那就是执行无力,什么决策意图都落实不下去了.所以说,执行力是形成企业核心竞争力的一个基础因素.转 型期国企要谋求企业的核心竞争力,要在市场上永远立于不败之地,重要的前提就是要获取执行力.
在打算向市场转型的时期,很多企业都存在一个执行无力的问题:决策也及时,制度也完善,措施也不少,但目标 就是无奈实现.要么是执行过程虎头蛇尾,要么是决策意图被扭曲、变形,甚至走向反面.这种执行跟预期永远走 不到一起的情况,在转型期的企业中具有广泛性.
一、 决策、执行、监督三者脱节
企业经营管理从大的方面来讲波及到三个档次:一个是决策层(又称为目标层),一个是执行层,还有一个是监督 层.决策层负责决策,并制订企业发展的策略目标.执行层负责决策的落实,是把弘远目标变为事实的努力.监督 层则负责对执行过程和结果的检查,是把目标与执行相对比、以断定结果与预期到底有何差距的一项 工作.
在转型期,很多企业因为执行层本身的素质存在问题,使决策者的目标变得可望而不可及,也使监督检查制度形同 虚设.如果仅仅是这样,重视执行层的素质造就也就行了,wholesale polo shirts,譬如诸葛亮被刘备三顾茅庐请出后,为了建立起一种正规军的执行力,转变山头草寇习惯,曾多次通过设规矩和 立军令状来束缚关羽、张飞等人.诸葛亮这种严明纪律的做法,就是对军队执行层的一种素质培养.但追根溯源, 也有很多企业执行乏力,并不全是执行层素质不行:一是因为决策目标有问题,或可操作性不强,难于获得执行层 的普遍认同;或主观意图过强,执行难度大;或导向不明,导致执行结果与决策预期偏差太大.二是监督检查不到 位,缺乏公正性,难以量化,容易挫伤执行积极性.因此,解决决策层、执行层、监督层三者严峻脱节的问题,从 而让决策切实可行,让执行不折不扣,让监督权威有效,是当前强化企业执行力时亟需斟酌的关键所 在.
转型初期,邓小平的"猫论"和"摸论"极大的激励了市场参加者,因为"敢闯敢试",无数创业者怀才不遇,一 大批创业型企业在中国大地上如雨后春笋般的冒了出来,成为中国经济强劲增加的推动因素.这种创业环境中成长 起来的决策人,在制定企业发展目标时所依附的主要是本身主观教训,很难谈得上有一个迷信的机制,也缺乏一个 完善的市场环境.这种主观性太强的决策方法俗称"拍脑袋",决策结果势必或多或少的疏离市场实际;即便决策 人聪明绝顶,能穿梭重重市场迷瘴,预先掌握到变化多端的市场机会,但这种"众叛亲离的智慧"却未必能得到自 己属下(执行层)的充分懂得和认同.那么,对这种决策的执行只会有两个结果:一是获得一个并不理想的结果, 一是基本就没有结果.
GE在它的2001年年报中表述道:"hh因为GE领有一个制度化的高效系统,所以GE可能做到所有的重大 战略决策一经提出,就能在一个月内完全进入操作状态,并且总是在第一个回合中就获得良好的财务上的效果hh "
从这多少句扼要简要的评述中我们不难看出,百年迈店GE之所以效益明显,症结在于它有一个良性循环的高效体 系:重大决策都是可以执行的,执行又都是有效的,效果又都可以即时得到评估肯定.这就是决策层、执行层、监 督层三者之间的高度同一、高度均衡!要是其中任何一个层次出了问题,都会影响到其它两个层次.
在眼下的国企中,这三者的关联常常是失衡的.除了执行自身的问题外,这种失衡重要表现在决策的主观性太强、 监督检讨流于情势.如果任这种失衡发展下去,成果不堪假想.中国搞了二十年的改造开放,也反了二十年的腐朽 .照我看来,应当把决策失误作为最大的腐烂来反!为什么这么说?因为决策失误的实质表示在决策人的主观用意 脱离了制度,脱离了准则,也脱离了实际.这些决策者往往是大批国有资源的"看管者",或称"管家",本应高 度负责,严守原则和制度,为国度增收创效,但因为体系的问题,在"敢闯敢试"的旗帜下,他们往往自行其是、 滑向改革开放的背面.有的在资源配置上大搞"想当然",或者想"发明一个奇观",给自己脸上贴金,好让上级 对自己另眼相看;有的 "玩大事业",就为了制作一个又一个滥竽充数的机遇,以便自己从中"捡些小廉价".这种"深思熟虑"的决议 ,就是再聪慧的下属也难以掌握得住其"深意",又如何谈得上有一个"有力的执行"和"有效的监视"!终极都 得国家露面买单,给企业增加一大堆不良资产,让国有资产人不知鬼不觉中就"打了水漂".这样的一个失误给国 家造成的丧失,往往比任何一个贪污、行贿的案件都大得多、也重大得多,不是最大的腐败又是什么 ?!
还有一种执行的情形,是在决策存在问题的条件下,决策和执行并未脱节,但是,执行力越强,企业为此付出的代 价就越大,结果是对企业发展产生巨大的杀伤力.有一本书叫《大败局》,书中列举了曾经在国内红极一时的巨人 集团、郑州亚细亚、沈阳飞龙等失败企业的典型案例,bags prada,被称作MBA的教科书.从这些典型案例中我们可以看出,只管导致这些企业失败的原因很多,但是有两条原因 是共性的:一是企业决策失误,市场定位偏离了正确轨道;二是对毛病决策的强力执行,加速了企业的倒闭.以巨 人集团为例,这个企业在成立初期以高新技术产品开发为主,靠开发"伟人汉卡"起步,成功后又把企业的主要经 营放在保健药品的开发出产和销售方面,为企业的快捷发展博得了先机,使企业在短短几年内,发展成为国内外具 有广泛着名度的集团公司.然而,就在企业发展的关键时期,史玉柱在决策上废弃了传统产品开发和营销的优势, 在多元化和地产泡沫的盲目刺激下,决然毅然投入巨资盖建摩天大楼,严重偏离了企业的经营发展方向,使企业背 上了巨大的资金累赘.更恐怖的是,面对这项稍后即明确是严重失误的决策,决策者们并没有采用有力措施改正错 误,反而持续加大投入,出台各种措施强化执行力度,结果使企业很快陷入资金链断裂和债权危机的双重困境,以 倒闭破产告终.
所以,执行力是一把"双刃剑".用好了,它可以推动企业沿着正确的方向疾速发展;但要是用不好,或者被误用 ,就会发生宏大的杀伤力,促使企业加速灭亡.这一点,务必引起企业管理者的高度看重.执行对决策的副作用, 从效果来看,也是一个"二八法令".就是说,决策一旦进入执行程序,从最后效果上来看,决策的导向作用只占 20%,执行力的作用要占80%.进一步说,一个准确的决策得以有效执行,天然能取得事半功倍的效果;但一 个过错的决策如果得以强力执行,也会使企业遭遇到加倍的损失.
话说回来,现阶段企业中,体制和机制的问题依然很严峻,要想中国的企业都能象GE一样决策、执行、监督还为 期甚远,但尽可能让自己的决策合乎客观实际,尽可能坚持原则,尽可能对自己的每一项决策负责,却并不难做到 .一项好的决策对执行、监督是一个保证,同时也是一种鼓励;反之,一项有问题的决策,对执行、监督无疑是一 次滥用,同时也是一次挫伤.
二、 制度与人"两张皮"
有人统计过:在世界五百强里面,从美国西点军校毕业的企业领导,要比任何一个商学院里培养出来 的都要多,tk supra!光企业董事长一级的就有一千多名,企业副董事长一级的达两千多名,在企业总经理和董事一级之上的竟有五千 多名!很多人肯定百思不解:军校培养出来的人在战场上屡建奇功,一点都不奇异,但在商场上,他们凭什么让满 脑袋知识的商学院佳人们甘拜下风?细心分析他们的执行力,我们就不难回答这个问题.
什么是军队的执行力?不折不扣、精打细算就是军队的履行力.在军队中,制度硬得象铁,纪律严得象铁,命令简 略得象铁,俗话说"养兵千日用兵一时"、"军令如山倒",培育的就是这种铁个别的意志和执行力!部队里只有 绝对的执行,不讨价还价的余地.这种执行当然讲究结果,但更主要的仍是强调过程的完整一致性.一个士兵如果 在执行进程中打了折扣,那就是违背了纪律,就得本人承当所有义务;但假如他的执行不折不扣,却没有到达预期 的成果,那只是阐明目的有问题,或者情形产生了变更,这个士兵是用不着承担违纪责任的.军队请求的是最简捷 的、也就是"直线条式"的执行,是人对制度、纪律和命令的相对虔诚,这样一来,人和制度坚持了一个最高限度 的联合,人是轨制化了的人,制度也是详细化到人的每一言行中的制度,从而确保了从目标预期到目标实现是一个 最短的间隔.西点军校素来以军纪严明著称,学生可能学不到良多经商之术和治理之道,但他们能练成世界上最强 的、最直接的执行力,能做到人与制度"合二为一",而这偏偏是社会分工越来越细化的古代企业在市场竞争中最 须要的一种才能.因而,咱们能够得出论断:恰是铁的制度、铁的纪律跟铁的命令与人的高度结合,使得和平时代 的西点军校学生在本不属于他们的商场上取得了意想不到的胜利.
普通商学院里面,学生也能学到执行的内容,但这种执行与军校的执行最大的差异就是:商学院学生学到的是一种 主观能动的执行,我把它称之为"聪明人的执行".它器重的是结果,而不是过程.为了实现预期目标,可以依据 目标障碍的情况机动灵活,容许通过不同办法和手腕达到目标.这种执行强调的是经由商业知识的学习,全面懂得 贸易目标实现的可能性.如果在执行中碰到障碍,"聪明人的执行"会告知你:除了战胜障碍这一条外,还有绕过 阻碍的多种道路.这种"绕圈子式"的执行诚然有其可行性,但因为世界的客观性与人的主观性总有一个距离,从 人的主观意图动身的能动性发挥不可能老是凑效.在"绕圈子式"的执行中,人肯定防止不了跟制度和纪律"玩迷 藏"、"打擦边球",从而会摇动制度的原则性和纪律的严正性.轻者让人和制度呈现疏离,制度逐步流于形式, 人也失去制度的包庇;重者使人和制度对峙起来,人钻制度的空子,制度则只用于防备人.
由于中国的"圈文化"特征,这种人和制度分离的现象尤其突出,"上有政策、下有对策"就是这种背景下的一个 典型现象.这也是中国企业执行无力的关键所在,而并非所谓的缺人缺制度.我们常常谈到现代化企业制度建设, 这方面绝大多数企业都没有问题,很多企业到了连员工统一着装、办公桌面卫生都有一大堆过细划定的田地,工作 流程比西方企业一点儿都不少,办事规矩也丝绝不缺,监督检查条例都分了事先、事中和事后,但工作效率就是低 下.西方有一个寓言故事,说是一个皇帝明明一丝不挂,在大巷上经过,prada boot,但除了一个不懂事的小孩外,简直所有的人都称颂皇帝的新衣裳难看.用这个故事来对照中国企业的制度建设, 可能恰好要反过来讲,即皇帝即使明明穿了一身新衣,但大家还是习以为常,总认为皇帝象原来故事中一样赤身露 体.对新的制度熟视无睹是我们的"传统",几千年的封建专制,就是统治者拿着制度的"手电筒"照别人而不照 自己的历史,任何制度在刚制定时就成心留下了一些口子,历史中的人和事会缓缓把这个口子一直撕开、撕大,甚 至于变成一个巨大的"黑洞",最后谁都可以目中无人的穿来穿去!在国企中,内部人节制现象以及由此孽生出来 的种种"潜规则",虽然是让制度变成一纸空文的重要原因,但现在回头看看,决策者的"人治"行为也负有不可 推辞的责任!这是后话.
俗话说,创业轻易守成难.对于企业制度建设来说,也是树立容易保持难.人赋予了制度性命力,制度也赋予了人 原则和责任,人对制度始终如一的坚守和翻新必须化为一种自动的踊跃性,这才是真正的制度忠实度,同时也是对 企业的忠诚度.如果人和制度一旦分别,人会变成"游击队员",制度也会成为一种陈设,这时再奢谈执行力就很 乌托邦了.
三国时期,诸葛亮初出茅庐指挥的第一仗,就是火烧博望坡,创造了以少胜多、大败十万曹兵的光辉胜利,也从此 奠定了他在蜀军中的指挥威望,以及他日后排兵布阵的规矩.对诸葛亮来说,刚开端时是既无战功、又没资格,被 众将领看作是一介"平民草民",要想指挥三军获得胜利,如果没有强有力的制度规则作为执行保障,就不可能实 现自己的军事谋略和今后"三分天下有其一"的政治幻想.于是诸葛亮对刘备说,主公让我带兵迎敌,必需给我" 剑印"以严明军纪,否则,众将不服,贻误战机,我难以击退曹兵.刘备许可了诸葛亮的要求.在排兵布阵的执行 过程中,面对张飞带头不遵从调遣的言行,诸葛亮拿出"杀手锏",大声斥责:"剑印在此、违令者斩",并喝令 军士把张飞推出斩首,连刘备也吓得出头具名求情,恳求让张飞立功赎罪才罢.此举威震三军,不仅大刹张飞的骄 横之气,更重要的是立下了军规、严明了军纪,使将令从此得到了有力执行.这个故事里,诸葛亮的目光并不仅仅 局限于失掉一次战役的成功,也不是真要给张飞一个"下马威",而是着眼于更久远的目标,力求借此一役,为自 己的指挥决策获得有效的执行力破规矩、作保障、严纪律,以正规化的军队纪律取代刘、关、张步队草创时期的" 桃园情谊" 规矩,使战斗力强的将士都能按制度、而不是按"潜规矩"行事,从而充足发挥出他们于创业有利的能量,限度其 不利的方面,让人才推进事业,也让事业培养人才.这个故事解释诸葛亮在近两千年以前就全面的留神到了执行力 的内涵,也意识到了人和制度合一对于永葆事业蓬勃发展的重要性.
三、文明中的法制氛围淡漠
有一个从事法律工作的友人从国外游学归来,谈起在法庭上作伪证的情况,他说,德国人极少见有为了亲身利益而 作伪证的,美国、加拿大就多一些,但是不论怎么样,比起中国来还是少多了,在中国的法庭上,作伪证几乎是防 不胜防,已经严重影响了法律公平性的发挥.可以说,这个朋友看到了一点,但还并没有看到事情的全面.事实的 本相是,中国人并不是热衷于平心而论,而是法制观念淡薄.自古以来,我们的公民就不甚爱好在感性传统和法制 轨道上解决矛盾和抵触,不讲求人随着原则走,而讲求原则跟人走、为人服务、为人所用,凡事的解决都遵守情、 理、法的秩序.首先与对立方暗里论感情,把矛盾和问题搁到情感的天平上去掂量掂量,孰重孰轻,自不必多辩; 其次在双方争执不下时,才把矛盾和问题裸露到街坊邻里的眼帘下,交由各种民间权威来评判裁决;最后到了誓不 罢休或唇齿相依的时候,才万不得以走上法庭.在中国传统中,情与理才是社会关系矛盾的避难所,而法律,充其 量只是一个最后的、备用的"杀手锏".
这种景象有着深入的历史文化原因.第一,中国传统政治文化的较量很大程度上是儒家与法家的争执,而法家往往 处于下风.历史寥寥几回追求制度化效果的"变法",用戊戌六正人之一谭嗣同的总结就是:"无不以流血始". 可见在中国实行法治的艰巨险阻.商鞅变法之初,就在都城闹市中"立木示信",由这个故事,不难反观出自古以 来中国法制泥土的贫乏和法治在传统观点中不受欢送的水平.第二,中国传统的宗亲血统关系权势很大,上到金枝 玉叶、下到黎民庶民都是这么一个构造.在这个结构中,长期的封建独裁使天子及其家族登峰造极,始终凌驾在法 制之上,统治者道德伦理制度一套又一套,听起来很是堂而皇之,但实际操作过程中却背道而驰,一味追求个人主 观目的的有效性.这种"上令即法"的"人治"行动从本质上看,是对法制的不尊重、摆弄和蹂躏.在他们的统治 下,制度表现为一种极为荒诞的存在状态,如同一棵大树枯逝世了,有人却指望着其中一枝能萌生新芽.一个社会 长此以往,言传身教,造成不相信和不尊重法制的积习也就怪罪不怪了.第三,法治成本居高不下,法制系统不完 美,法令执行效力低,可能也是大家对法治缺少兴致的一个重要起因;在转型期,大家在财产效应的刺激下忙于创 业和市场竞争,绝大局部精神和心理都花在一个"利"字上,无暇关注法制建设,以为那纯洁是国家的事件,费时 又费劲.这样一来,在法制建设和人们的法制观念之间就容易构成一种恶性轮回:因为人们不认同,所以法治效率 低;但正是效率低下,又导致人们更难认同.
家喻户晓,从大的方面来讲,一个社会法制观念淡薄,就会严重影响法令的执行,同时也会严重波及各项组织制度 的执行.一个良好的法治氛围和制度传统,会让有组织的执行事半功倍,反之,一种孤立的、缺乏法治环境支撑的 执行行为,则很可能事倍功半.著名的金牌经理人吴士宏、李汉生的阅历就是最好的证实.他们都曾在世界著名的 企业从事管理工作,已经适应了那种制度文化的要求,并因为各自的努力而获得了强有力的执行力,取得了很多事 业上的成功.可是,当他们"空降"到海内的有名国企当前,法制环境变了,管理对象变了,文化气氛也变了.但 他们因为没有适应这个改变,仍然依照本来习惯的"条文化"理念去推动企业的执行,结果总是大失所望,既难以 取得显著的管理效益,而且还陷入庞杂的人事困境之中,最终吴士宏这个在外资企业里曾获得伟大成功的"打工皇 后"的神话,在TCL这个国企中,就象一个泡泡一样很快幻灭了,黯然分开成了独一的抉择.而李汉生也在自己 制造的方正团体的又一次"人事地震"中悲壮出局.据说李汉生到北慷慨正之后,因为卫生间打扫的问题就发了好 几次火,就差手把手教了.中西企业执行环境的差别如斯之大,是他万万没料到的.
在海尔集团推行国际化战略的过程中,也遇到过不同文化环境对企业执行力的挑衅,monster beats by dr. dre in ear,但他们的处置却很成功.海尔集团要把多年形成的管理方法移植到在美国的子公司,首先面临的是不同制度文化 环境所造成的执行上的障碍.海尔的国际化战略有着极强的个性颜色.譬如它要求在国外的子公司员工和管理职员 必须是本土化的,要求统一着装、不听音乐、厂区内不准抽烟等细节,这对于习惯自在、开放等人道化管理环境的 美国人来讲,有一定难度;特殊是召开班前会、进行优秀典范讲评、评选优秀员工等典型"中国化"的运动,还要 把那些评比落伍的员工名字颁布于众,让他们更是感到不可理喻.这样,就产生了企业管理要求与当地文化环境" 生疏化"的抵触.怎么样解决这个矛盾呢?如果片面强调执行海尔一贯提倡的"中国化"管理模式,显然是行不通 的;那么,一味的尊重当地的文化氛围,彻底改变企业的管理特色和执行个性行不行呢?也不行.后来海尔集团美 国分公司的管理者想了一个措施,按照美国的习惯对讲评方式进行了改革,他们搞了一些"毛毛熊"和"毛毛猪" ,每次讲评以后,对业绩突出的员工,管理者在大众场所说些赞赏的话,而后把"毛毛熊"摆在他的办公桌上,以 示激励;对那些事迹平平的员工,讲评以后把"毛毛猪"摆在办公桌上,用这样一个风趣滑稽的办式代替原来严肃 、死板的形式,来表白管理者对员产业绩的评价,既收到了激励效果,又让美国当地员工乐于接收,成功的领导那 些员工逐渐融入到"中国特色的"海尔文化之中.这些办法无疑在保障海尔国际化战略成功实施方面发挥了举足轻 重的作用.
转型期的中国企业执行力可能存在着许多方面的问题,但有一个共同点,那就是所有这些问题都拥有浓烈的中国特 色.所以,解决问题时也只能用中国特点的方式,这样一来,最终造就的才是中国特色的执行力.
作者简介:
周济谱,绰号华夏白叟,吉林省四平人.现任中国市场学会副会长、中心财经大学客座教学、研讨生 导师.
曾先后在商业、金融、投资、证券及房地产等多个行业工作,有丰盛的国有、民营、股份制上市公司的企业管理经 验.曾荣获全国第四届优秀青年企业家、国务院劳动(民族)榜样等光彩名称,北京市第十二届人大代表,北京市 第十次党代会代表.
曾著有《商谏》,《商诫》,《一家之说》(高低册),文学专集《失踪的岁月》.
自己个性较强,缺乏逢迎.谈起国企改革时时常口无遮拦,不畏强势,多有自己独到的看法.
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